Як мозковий штурм допомагає вирішувати складні проблеми та покращувати управління компанією: принципи, методи та приклади успішних впроваджень

Щоб вирішити якусь складну проблему, керівники великих корпорацій, підприємств і організацій вдаються до такої форми нарад, як «мозкова атака». Даний термін виник з англійської фрази «brain storming». Це метод мозкового штурму, коли група наближених до керівника працівників (керівників чи спеціалістів) намагається колективно здійснити пошук складного рішення. Учасники обговорення генерують максимальна кількість креативних ідей розв’язання задачі, в тому числі самі фантастичні, дурні і безглузді. Потім з усіх варіантів вибирають найбільш реалістичні, які можуть бути використані в практичній діяльності компанії. Як правило, дана група складається з 5-ти, максимум 12 осіб. Часто учасники наради дізнаються про мету тільки безпосередньо в ході її проведення. Керівнику (СЕО) хочеться швидко, наскоком вирішити складну задачу. Ефект від такого методу є, але він не має значного характеру. Ймовірність позитивного вирішення проблеми – не більше 10%.

Керівник таким способом підсвідомо шукає чарівника для вирішення складної проблеми, а як правило, знаходить казкаря.

Якщо ви раптом стали учасником такої наради, то в ході обговорення не поспішайте з відповіддю (не стаєте казкарем), навіть якщо ви в загальних рисах знаєте рішення. Не намагайтеся «вислужитися» перед начальством, проявіть невластиву вам делікатність, скажіть – «треба подумати. . . ». Це буде самим мудрим вашим рішенням і дозволить підготуватися до наступної зустрічі (наради): подивитися в спокійній обстановці свої напрацювання, корисну літературу. Якщо тематика проблеми дозволяє, то обов’язково поговоріть з цього питання зі своїми підлеглими. Запитайте їх думку, послухайте уважно міркування спеціалістів. Тільки після цього можна викладати керівнику свою точку зору.

Чому так важко і складно вирішуються питання організації підвищення ефективності управління

Всі корпорації, підприємства і організації в переважній своїй більшості є закритими централізованими системами. Закритими системами – це означає, що стати членом організації можливе за умови, що ви написали заяву про прийом на роботу. Звільнили вас– і двері для спілкування з співробітниками з виробничих та інших питань для вас закриті. Централізованими системами – це означає, що в організації існує ієрархія і вся влада в компанії належить її керівнику. Нагорі – тьма влади, але істинні знання про виробничих процесах компанії знаходяться на краях, межах закритої системи. Чому керівник компанії, підписавши серйозний контракт на поставку продукції підприємства, постійно викликає своїх начальників управлінь, відділів і питає, як там йде процес виробництва продукції: скільки вже одиниць товару зробили і скільки потрібно зробити? Тому що, він хоче володіти цією інформацією, знаннями про результати роботи великого колективу. І якщо колектив не справляється, то керівник намагається вирішити цю проблему, запросивши на нараду своїх наближених підлеглих і влаштовує їм мозковий шторм. Уявіть, що у колективі організації працює 8 тисяч осіб. Ви гарячково намагаєтеся в кількості 10-ти осіб вирішити проблему за 8 тисяч співробітників. Шанси мінімальні, так як колектив компанії завжди володіє більшою інформацією і розумніші золотої десятки керівників. Необхідно залучити максимальну кількість співробітників до вирішення завдання підвищення ефективності виробничих процесів компанії.

Як це зробити

• Вийти директору перед підлеглими і сказати промову, завершивши її слово – Треба! Один раз це можна зробити.
• Пообіцяти виплатити премію – теж разовий варіант.
• Замкнути всі повноваження на себе, як це написано в посадовій інструкції генерального директора. Показати свою значимість. Тоді ви станете самим зайнятим людиною в компанії, будете ходити і обзивати всіх ледарями і неробами і скаржитися на те, що вам все доводиться робити самому. Тим самим ви не тільки развалите компанію, але і осложните її похорон.

Разом з тим, у керівника інша мета – побудувати систему ефективного управління компанією.

Перший крок. Надати повноваження співробітникам всіх рівнів управління. Не тільки генеральний директор надав повноваження своїм заступникам і начальникам управлінь (відділів), але й начальники інших рівнів управління поділилися своїми повноваженнями. Наприклад, вам доводилося встановлювати в квартирі пластикові вікна? Практично всі з такою проблемою стикалися. Найбільш ефективними компаніями є ті, які надали своїм підлеглим максимальні повноваження. До вас не просто приїжджають двоє робітників для установки пластикових вікон.

• Вони привозять з собою договір на установку вікон і самі його підписують від імені керівника, розташовуючи відповідними повноваженнями.
• Вони виконують роботу по встановленню вікон.
• Вони виписують вам акт виконаних робіт та рахунок-фактуру і підписують ці документи від імені керівника і головного бухгалтера.
• Вони пропонують вам оплатити виконану роботу, маючи з собою переносний банківський термінал для оплати банківськими картами.

Виходить, що робітники в одній особі представляють інтереси компанії:

• керівник компанії;
• головний бухгалтер;
• фінансовий менеджер;
• робочий по установці вікон.

Немає необхідності комусь телефонувати, щось узгоджувати. Якість роботи перевіряється тут же, на місці, як і розрахунки за виконаними роботами.

Коли співробітники займаються справою осмислено, коли у них є право приймати рішення і ресурси для здійснення ідей, їм не потрібні запальні промови і перед ними немає недосяжних цілей. Звичайно, у виробничих цехах, де ці вікна вироблялися, надання повноважень носить зовсім інший характер. Але ресурс з надання таких повноважень лінійним менеджерам і робочим є завжди.

Другий крок: Тільки після того, як ви вирішили питання надання повноважень, ви починаєте обговорювати проблему мотивації співробітників. А не навпаки. Від того, які повноваження є у співробітника, залежить порядок розрахунку його мотивації.

Інакше вийде так, що «кинули» на бригаду преміальні, розподілили їх не від обсягу відповідальності працівника (повноважень) і коефіцієнта трудової участі кожного, а по симпатіям і антипатіям, і дана премія викличе лише жаль і образу в колективі.

Третій крок: Коли компанія запрацює у новому форматі з урахуванням перерозподілу повноважень і грамотно вибудуваної мотивації співробітників, опишіть письмово всі виробниче процеси і зафіксуйте їх наказами, інструкціями та положеннями. Важливо, щоб нормативи, правила і процедури менеджери на місцях розробляли самі для себе. Таким чином, у вас почне формуватися система ефективного управління виробничими процесами та підприємством в цілому.

Далі ви можете проводити наради та брейн сторминги (brain storming), але не для того, щоб кардинально змінити систему роботи компанії, а для її коригування. Приватні незначні коригування курсу набагато ефективніше, ніж жорсткі і різкі розвороти. Це як їзда на велосипеді: коли ви їдете, ви злегка повертаєте кермо вправо і вліво і тим самим зберігаєте рівновагу. Якщо ж ви будете твердо тримати кермо, а потім заходите різко змінити напрямок руху, то ви, швидше за все, впадете. Так і з управлінням компанією. Організації, які роблять багато поправок курсу замість могутніх ривків, рухаються до мети набагато швидше і легше.